若年層に強い看護師 求人の話
目標なり職務を設定するための面接では、とくに次の点を留意すべきです。
職務はおしつけるのでなく、本人の意志によって編成されるのが望ましいのです。
人間は、“やれ”とおしつけられるよりも、自らの意志で“やる”と決める方が、意欲は高くなるのが通常です。
そこで、面接にあたっては、各人の適性や意志、能力レベルに合わせ、かつ経営方針にそって職務編成がなされるよう、有効にガイドしていくことが上司に求められます。
職務編成が適切であるには、本人に役割を明示しておくこと、おかれている経営環境についての情報を十二分に伝達しておくこと、本人の適性や能力を正しく見定めておくこと、が大切で、上司のリーダーシップが問われることになります。
すでに第２章で述べたように、人事考課が成立する条件の一つとして、能力にふさわしい職務機会の付与があります。
本人の能力レベル、たとえば職能資格等級に見合った形で、職務が編成されることが人事考課を納得できるものとします。
職務は柔軟に編成されるわけですから、詳細に職務内容を記述することは煩雑だし、現実的ではありません。
細かい職務記述を行うと、変化に適切に対応できないこととなります。
かといって、何も記入したものがないと、面接が不明確となりがちです。そこで、職務は、課業分５担表という形をとることが望まれます。
職務は、いくつかの課業の離合集散によって変化するわけですから、課業分担表であれば、その時々の課業の差し替えによって、いつでも、その時の職務を的確に表わすことができ、現実的です。
課業については、本章の次節および第４節で改めて述べることにします。
課業分担表という形で職務内容を示しておくと、成績考課も課業別遂行度という、具体的な評価手法をとることができ、その点でもきわめて効果的です。
職務編成のための面接は、年二回程度が適切だといえます。
経営環境、生産技術、製品開発など、めまぐるしく変革をとげていく今日では、六ヵ月ごとに、上司と部下とで職務を再確認、必要ならば再編していくことが必要だと思われるからです。
成績考課の結果は、フィードバックされて職務改善や教育訓練に結びつけられますが、そのための面接つまり事後面接は、続く向こう六ヵ月の職務編成のための面接、つまり事前面接と同時に行われるようにすれば、年二回の面接は、成績考課の実施時期と調整して行われればよいことになります。
面接では、一対一で、じっくり時間をかけて、上司と部下の相互の意思を通わせ合うと同時に、各種の情報を交換するといったゆとりが望まれます。
またそれが、管理者に課せられた義務でもあります。
職務基準の遂行度をみるものが成績考課ですから、その際の職務のレベルや広がりは問われません。
職務に含まれるどんな低い仕事（課業）でも、評価の対象となります。
その点、職能等級にふさわしい仕事のみが対象となる能力考課とは異なります。
もちろん、逆に当人の職能等級を上回る高いレベルの仕事も、成績考課の対象となります。
与えられた職務の遂行度が成績考課であるからです。
そこで、職務基準の設定にあたって、その遂行度つまり成績考課をおもって、つい職務のレベルと内容を低くかつ狭く、消極的におきがちとなる懸念がでてきます。
これでは、能力は生かせませんし、経営の発展力を損うことになります。
このような問題を除去するために、成績考課では次のルールが取り入れられるのが通常です。
本来のレベル（や広がり）よりも高く広い職務が課せられた時は、考課結果は、一段階たとえば、本人の職能資格等級が５級であるにかかわらず、上位等級の４級に相応する課業が課せられた時は、評価結果が仮にＣ（不十分）であってもＢに修正が認められるといったものです。
たとえば、急激な経済環境の変化、気候の異常などがあって職務活動がマイナスとなった時は、考課結果は修正が許されます。
ただし、右の逆で本来のレベルより低い仕事が課せられた時や、外部条件によって職務活動がプラスの方向に助けられた時は、そのままで修正はありません。
人事考課は、本人にとって不利益にならないよう仕組まれるよう配慮されるのが一般です。
そこで、面接を通じて職務を編成するにあたっては、より高くより広い職務にチャレンジするよう、積極的姿勢をペースとすることが大切だといえます。
少しふれたように、人事考課でいう場合の能力とは、企業が必要とする能力ということです。
この点は明確にしておかなければなりません。
でないと、人事考課の輪郭がぼやけてしまい、数々のエラーが生じてきます。
そこで、能力考課を進める場合、その能力の中味を具体的にとらえ明示しておくことが求められます。
ところで、企業が必要とする能力とは、企業の中にある職務が必要とする能力にほかなりません。そこで、企業の中にあるすべての職務を取り上げ、それが必要とする能力を、職務から抽出します。それが、いわゆる職能です。
ここでいう職能とは職務遂行能力、職業能力、またはそれらが集まって一つの機能を形成しますから職種機能といってもよいわけです。
この職能を、系統別難易度別に分類します。
それが、職能分類（または職能分類制度）と呼ばれるものです。
系統別としては、通常職種別という形がとられ、難易度別は、たとえば次節で述べるように低い方から高い方に向かってＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅといった五段階区分９程度がとられます。
図３のマトリックスつまりマス目の一つ一つが職能の明細を示すことになります。
たとえば、営業のＣレベルの場合、こんな知識、こんな経験が必要だ、ということを具体的に示してくれるわけです。
つまり、企業が必要とする能力を職種別・熟練段階別に具体的に示したものが職能分類だといえます。
このような職能分類が設定されていると、能力開発を行うにも、能力評価を進めるにも、きわめて具体的な基準が得られることになり、能力主義人事を展開する場合の土台が設けられることになります。
図３の職能分類をペースとし、難易度区分をもう少し細分して九ないし一〇等級区分とし、それに何らかの呼称で肩書きをつけたものが、職能資格等級と呼ばれるものです。
つまり、職能資格等級（あるいは職能資格制度）は職能分類を土台とし、それによって裏打ちされていることが要件となります。
高齢化が進み、人事渋滞の懸念が高まる中で、多くの企業が、昇進制度の見直しを進めていますが、その際、職能資格制度を導入し、昇格と昇進を分離する、専門職昇進を職能資格制度に結びつける、といったことを一つの柱としています。
さらにそれだけではなく、この職能資格等級を、能力開発、能力活用の基準としようとしていますし、また、職能給の導入など賃金決定の新しい基準とする動きもさかんです。
つまり、職能資格等級は、年功に代わる新しい処遇基準としての意味をもって登場しているといえます。
しかし、職能資格等級は右でみたように、職能分類によって裏付けされていてこそ、十分な機能を発揮することができるのです。
職能分類を背景にもっていない職能資格制度は、単なる年功身分的な資格制度と変わりなく、導入しても、能力主義人事の基盤としては有効ではありません。
各社の事例をみても、職能分類を内容としない職能資格制度がけっして少なくはありませんが、十分に役立っていないのが実情です。
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